Metode – metode Cara Perhitungan Ketenagakerjaan Tingkat ketergantungan perhitungan tenaga perawat ( Metode Douglas, Metode Sistem Akuitas, Metode Gillies, Metode Swanburg)

PERHITUNGAN KETENAGAAN KEPERAWATAN

Metode – metode Cara Perhitungan Ketenagakerjaan Tingkat ketergantungan perhitungan tenaga perawat ( Metode Douglas, Metode Sistem Akuitas, Metode Gillies, Metode Swanburg)

 

A. LATAR BELAKANG

Ketenagaan merupakan salah satu sumber daya yang diperlukan dalam sistem kesehatan suatu negara untuk meningkatkan kesehatan hidup masyarakat. Ketenagaan membutuhkan masa persiapan yang terpanjang dibandingkan dengan sumber daya yang lain dan tergantung yang menyalurkan mobilisasi atau usaha-usaha untuk pemerataan pelayanan.

Dalam merencanakan kebutuhan tenaga kesehatan, Departemen Kesehatan Republik Indonesia telah menyusun modul dasar susunan personalia (DSP) yang memuat tentang metode perhitungan tenaga kesehatan yaitu estimasi beban kerja. Dalam metode ini tiap-tiap pegawai dapat dihitung beban kerjanya berdasarkan tugas dan fungsinya.

Efektifitas dan efisiensi ketenagakerjaan merupakan salah satu indicator keberhasilan rumah sakit bila didukung oleh ketersediaan jumlah sumberdaya manusia yang cukup dengan kualitas yang tinggi professional sesuai dengan fungsi dan tugas setiap pegawai. Pelayanan keperawatan merupakan bagian integral dari pelayanan kesehatan dirumah sakit, begitu pentingnya pelayanan dirumah sakit, bahkan Huber (cit. Nurdjanah, 1999)melaporkan bahwa 70% tenaga kesehatan dirumah sakit adalah perawat.Sedang Gillies (1994) memperkirakan bahwa sekitar 75% tenaga keperawatan dirumah sakit adalah perawat, dan 60-70% dari total anggaran digunakan untuk menggaji perawat.Kualitas asuhan keperawatan dapat dapat mencapai hasil ayng optimal apabila beban kerja dan sumber daya perawat yang ada memiliki proporsi yang seimbang. Berdasarkan penelitian WHO (1997),beberapa Negara di Asia Tenggara termasuk Indonesia ditemikan     fakta bahwa perawat yang bekerja dirumah sakit menjalani peningkatan beban kerja dan masih mengalami kekurangan perawat. Hal ini disebabkan karena peran perawat belum didefinisikan dengan baik, dan perawt yang lain masih banyak yang tidak mementingkan absensi. Dengan tanpa dipungkiri lagi bahwa perawat merupakan kelompok terbesar di era rumah sakit sehingga baik buruknya pelayanan rumahsakit adlh merupakan citra dari kelompok perawat sebagai jasa pemberian pelayanan keperawatan.

Efektifitas dan efisiensi ketenagaan dalam keperawatan juga sangat ditunjang oleh pemberian asuhan keperawatan yang tepat dan kompetensi perawat yang memadai. Oleh karena itu, perlu kiranya dilakukan perencanaan yang strategis dan sistematis dalam memenuhi kebutuhan tenaga keperawatan. Dan perencanaan yang baik mempertimbangkan : klasifikasi klien berdasarkan tingkat ketergantungan, metode pemberian asuhan keperawatan, jumlah dan kategori tenaga keperawatan serta perhitungan jumlah tenaga keperawatan. Untuk itu diperlukan kontribusi dari manager keperawatan dalam menganalisis dan merencanakan kebutuhan tenaga keperawatan di suatu unit rumah sakit. (Windy Rakhmawati, S.Kp, M.Kep).

B.  RUMUSAN MASALAH

Dari fakta di atas menunjukan bahwa ketenagakerjaan merupakan indicator penting untuk keberhasialn suatu rumah sakit melakukan pelayanan pada msyarakat. Dari factor tersebut maka diambil rumusan masalah “Perhitungan Ketenagakerjaan Yang Efektif Dan Efisien.”

C. TUJUAN

1.      Tujuan Umum

      Tujuan umumnya adalah agar mengetahui perhitungan ketenagakerjaan yang efektif dan efisien

2.      Tujuan Khusus

a)      Mengetahui tentang perhitungan tenaga perawatan yang ada di rumah sakit.

b)      Mengetahui hakekat dan prinsip – prinsip dalam ketenagkerjaan

c)      Mengetahui metode perhitungan dalam kepereawatan

d)     Dengan adanya pre planning ini diharapkan agar menambah pengetahuan tentang pembagian tenaga perawat di sebuah unit di rumah sakit secara efektif dan efisien.

 

LANDASAN TEORI

A.     HAKEKAT KETENAGAKERJAAN

Hakekat ketenagakerjaan pada intinya adalah pengeturan, mobilisasi potensi, proses motivasi, dan pengembangan sumber daya manusia dalam memenuhi kepuasan melalui karyanya. Hal ini berguna untuk tercapainya tujuan individu, organisasi, ataupun komunitas dimana ia berkarya.

Keputusan yang diambil tentang ketenagakerjaan sangat dipengaruhi oleh falsaah yang dianut oleh pimpinan keperawatan tentang pendayagunaan tenaga kerja. Misalnya, pandangan tentang motivasi kerja dan konsep tentang tenaga keperawatan. Dari pandangan tersebut akan terbentuk pola ketenagakerjaan yang disesuaikan dengan gambaran pimpinan.

B.     PRINSIP – PRINSIP DALAM KETENAGAKERJAAN

1.       Pembagian Kerja

Prinsip dasar untuk mencapai efisiensi yaitu pekerjaan dibagi-bagi sehingga setiap orang memilik tugas tertentu. Untuk ini kepala bidang keperawatan perlu mengetahui tentang :

1.   pendidikan dan pengalaman setiap staf

2.   peran dan fungsi perawat yang diterapkan di RS tersebut

3.  mengetahui ruang lingkup tugas kepala bidang keperawatan dan kedudukan dalam organisasi

4.  mengetahui batas wewenang dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya

5.   mengetahui hal- hal-hal yang dapat didelegasikan kepada staf dan kepada tenaga non keperawatan

Hal-hal yang perlu diperhatikan pada pengelompokkan dan pembagian kerja

1.   jumlah tugas yang dibebankan seseorang terbatas dan sesuai dengan kemampuannya

2.  tiap bangsal / bagian memiliki perincian aktivitas yang jelas dan tertulis

3.   tiap staf memiliki perincian tugas yang jelas

4. variasi tugas bagi seseorang diusahakan sejenis atau erat hubungannya

5.  mencegah terjadinya pengkotakkan antar staf/kegiatan

6. penggolongan tugas berdsasarkan kepentingan mendesak, kesulitan dan waktu

Disamping itu setiap staf mengetahui kepada siapa dia harus melapor, minta bantuan atau bertanya, dan siapa atasan langsung serta dari siapa dia menerima tugas

2.      Pendelegasian Tugas

Pendelegasian adalah pelimpahan wewenang dan tanggung jawab kepada staf untuk bertindak dalam batas-batas tertentu. Dengan pendelegasian, seorang pimpinan dapat mencapai tujuan dan sasaran kelompok melalui usaha orang lain, hal mana merupakan inti manajemen. Selain itu dengan pendelegasian , seorang pimpinan mempunyai waktu lebih banyak untuk melakukan hal lain yang lebih penting seperti perencanaan dan evaluasi. Pendelegasian juga merupakan alat pengembangan dan latihan manajemen yang bermanfaat. Staf yang memiliki minat terhadap tantangan yang lebih besar akan menjadi lebih komit dan puas bila diberikan kesempatan untuk memegang tugas atau tantangan yang penting. Sebaliknya kurangnya pendelegasian akan menghambat inisiatif staf.

Keuntungan bagi staf dengan melakukan pendelegasian adalah mengambangkan rasa tanggung jawab, meningkatkan pengetahuan dan rasa percaya diri, berkualitas, lebih komit dan puas pada pekerjaan.. Disamping itu mamfaat pendelegasian untuk kepala bidang keperawatan sendiri adalah mempunyai waktu lebih banyak untuk melakukan hal-hal lain seperti perencanaan dan evaluasi, meningkatkan kedewasaan dan rasa percaya diri, memberikan pengaruh dan power baik intern maupun ekstern, dapat mencapai pelayanan dan sasaran keperawatan melalui usaha orang lain

Walaupun pendelegasian merupakan alat manajemen yang efektif, banyak pimpinan yang gagal mengerjakan pendelegasian ini. Beberapa alasan yang menghambat dalam melakukan pendelegasian :

o  meyakini pendapat yang salah “Jika kamu ingin hal itu dilaksanakan dengan tepat, kerjakanlah sendiri”.

o  kurang percaya diri

o  takut dianggap malas

o  takut persaingan

o  takut kehilangan kendali

o merasa tidak pasti tentang apa dan kapan melakukan pendelegasian, mempunyai definisi     kerja yang tidak jelas

o  takut tidak disukai oleh staf, dianggap melemparkan tugas

o  menolak untuk mengambil resiko tergantung pada orang lain

o kurang kontrol yang memberikan peringatan dini adanya masalah, sehubungan dengan tugas yang didelegasika

o  kurang contoh dari pimpinan lain dalam hal mendelegasikan

o  kurang keyakinan dan dan kepercayaan terhadap staf, merasa staf kurang memiliki ketrampilan atau pengetahuan untuk melakukan tugas tersebut.

Dalam pendelegasian wewenang, masalah yang terpenting adalah apa tugas dan seberapa besar wewenang yang harus dan dapat dilimpahkan kepada staf.

Hal ini tergantung pada :

a.  Sifat kegiatan ; untuk kegiatan rutin, delegasi wewenang dapat diberikan lebih besar kepada staf.

b. Kemampuan staf ; tugas yang didelegasikan jangan terlalu ringan atau terlalu berat.

c.  Hasil yang diharapkan ; Applebaum dan Rohrs menyarankan agar pimpinan jangan mendelegasikan tanggung jawab untuk perencanaan strategik atau mengevaluasi dan mendisiplin bawahan baru. Mereka juga menyarankan agar mendelegasikan tugas yang utuh dari pada mendelegasikan sebagian aspek dari suatu kegiatan.

Beberapa petunjuk untuk melakukan pendelegasian yang efektif :

§  jangan membaurkan dengan pelemparan tugas. Oleh karena itu jangan mendelegasikan tugas yang anda sendiri tidak mau melakukannya.

§  jangan takut salah

§  jangan mendelegasikan tugas pada seseorang yang kurang memiliki ketrampilan atau pengetahuan untuk sukses

§  kembangkan tingkat keterampilan dan pengetahuan staf, sehingga mereka dapat melakukan tugas yang didelegasikan

§  perlihatkan rasa percaya atas kemampuan staf untuk berhasil

§  antisipasi kesalahan yang dapat terjadi dan ambil langkah pemecahan masalahnya

§  hindari kritik bila terjadi kesalahan

§  berikan penjelasan yang jelas tentang tanggung jawab, wewenang, tanggung gugat dan dukungan yang tersedia

§  berikan pengakuan dan penghargaan atas tugas yang telah terlaksana dengan baik

Langkah yang harus ditempuh agar dapat melakukan pendelegasian yang efektif :

1.      tetapkan tugas yang akan didelegasikan

2.      pilihlah orang yang akan diberi delegasi

3.      berikan uraian tugas yang akan didelegasikan dengan jelas

4.   uraikan hasil spesifik yang anda harapkan dan kapan anda harapkan hasil tersebut

5.   jelaskan batas wewenang dan tanggung jawab yang dimiliki staf tersebut

6. minta staf tersebut menyimpulkan pokok tugasnya dan cek penerimaan staf tersebut atas tugas yang didelegasikan.

7.   tetapkan waktu untuk mengontrol perkembangan

8.   berikan dukungan

9.   evaluasi hasilnya

3.      Koordinasi

Koordinasi adalah keselarasan tindakan, usaha, sikap dan penyesuaian antar tenaga yang ada dibangsal. Keselarasan ini dapat terjalin antar perawat dengan anggota tim kesehatan lain maupun dengan tenaga dari bagian lain.

Manfaat Koordinasi:

-   menghindari perasaan lepas antar tugas yang ada dibangsal / bagian dan perasaan lebih penting dari yang lain

-    menumbuhkan rasa saling membantu

-    menimbulkan kesatuan tindakan dan sikap antar staf

Cara koordinasi:

Komunikasi terbuka, dialog, pertemuan/rapat, pencatatan dan pelaporan, pembakuan formulir yang berlaku.

4.      Manajemen Waktu

Dalam mengorganisir sumber daya, sering kepala bidang keperawatan mengalami kesulitan dalam mengatur dan mengendalikan waktu. Banyak waktu pengelola dihabiskan untuk orang lain. Oleh karena itu perlu pengontrolan waktu sehingga dapat digunakan lebih efektif.

Untuk mengendalikan waktu agar lebih efektif perlu :

1. analisa waktu yang dipakai; membuat agenda harian untuk menentukan kategori kegiatan yang ada

2.  memeriksa kembali masing-masing porsi dari tiap aktifitas

3. menentukan prioritas pekerjaan menurut kegawatan, dan perkembangannnya serta tujuan yang akan dicapai

4.   mendelegasikan

Hambatan yang sering terjadi pada pengaturan waktu

1.      terperangkap dalam pekerjaan

2.      menunda karena takut salah

3.      tamu yang tidak terjadwal

4.      telpon

5.      rapat yang tidak produktif

6.      peraturan “open door”

7.      tidak dapat mengatakan “tidak” pada hal-hal yang tidak perlu

C.     Perhitungan Tenaga Perawat.

Didalam penerapan kebutuhan ketenagakerjaan harus diperhatikan adanya faktor yang terkait beban kerja perawat, diantaranya seperti berikut :

a. Jumlah klien yang dirawat/hari/bulan/tahun dalam suatu unit

b. Kondisi atau tingkat ketergantungan klien

c. Rata-rata hari perawatan klien

d. Pengukuran perawatan langsung dan tidak langsung

e. Frekuensi tindakan yang dibutuhkan

f. Rata-rata waktu keperawatan langsung dan tidak langsung

g. Pemberian cuti

Menurut Suyanto (2008), perhitungan tenaga kerja perawat perlu diperhatikan hal-hal, sebagai berikut :

1.      Faktor-faktor yang mempengaruhi kebutuhan tenaga keperawatan.

a. Faktor klien, meliputi : tingkat kompleksitas perawat, kondisi pasien sesuai dengan jenis penyakit dan usianya, jumlah pasien dan fluktuasinya, keadaan sosial ekonomi dan harapan pasien dan keluarga.

b. Faktor tenaga, meliputi : jumlah dan komposisi tenaga keperawatan, kebijakan pengaturan dinas, uraian tugas perawat, kebijakan personalia, tingkat pendidikan dan pengalaman kerja, tenaga perawat spesialis dan sikap ethis professional.

c.  Faktor lingkungan, meliputi : tipe dan lokasi rumah sakit, lay out keperawatan, fasilitas dan jenis pelayanan yang diberikan, kelengkapan peralatan medik atau diagnostik, pelayanan penunjang dari instalasi lain dan macam kegiatan yang dilaksanakan.

d.      Faktor organisasi, meliputi : mutu pelayanan yang ditetapkan dan kebijakan pembinaan dan pengembangan.

2.      Rumusan perhitungan tenaga perawat

a. Peraturan Men.Kes.R.I. No.262/Men.Kes./Per/VII/1979 menetapkan bahwa perbandingan jumlah tempat tidur rumah sakit dibanding dengan jumlah perawat adalah sebagai berikut :

Jumlah tempat tidur : Jumlah perawat = 3-4 tempat tidur : 2 perawat.

b.      Hasil Work Shop Perawatan oleh Dep.Kes RI di Ciloto Tahun 1971 menyebutkan bahwa :

Jumlah tenaga keperawatan : pasien = 5 : 9 tiap shift.

c.       Menggunakan sistem klasifikasi pasien berdasarkan perhitungan kebutuhan tenaga.

Klasifikasi Klien Berdasarkan Tingkat Ketergantungan Menurut Douglas (1984, dalam Swansburg & Swansburg, 1999) membagi klasifikasi klien berdasarkan tingkat ketergantungan klien dengan menggunakan standar sebagai berikut :

a)      Kategori I : self care/perawatan mandiri, memerlukan waktu 1-2 jam/hari

·         kebersihan diri, mandi, ganti pakaian dilakukan sendiri

·         makanan dan minum dilakukan sendiri

·         ambulasi dengan pengawasan

·         observasi tanda-tanda vital setiap pergantian shift

·         minimal dengan status psikologi stabil

·         perawatan luka sederhana.

b)      Kategori II : Intermediate care/perawatan partial, memerlukan waktu 3-4 jam/hari

·         kebersihan diri dibantu, makan minum dibantu

·         observasi tanda-tanda vital setiap 4 jam

·         ambulasi dibantu

·         pengobatan dengan injeksi

·         klien dengan kateter urin, pemasukan dan pengeluaran dicatat

·         klien dengan infus, dan klien dengan pleura pungsi.

c)      Kategori III : Total care/Intensif care, memerlukan waktu 5-6 jam/hari

·         semua kebutuhan klien dibantu

·         perubahan posisi setiap 2 jam dengan bantuan

·         observasi tanda-tanda vital setiap 2 jam

·         makan dan minum melalui selang lambung

·         pengobatan intravena “perdrip”

·         dilakukan suction

·         gelisah / disorientasi

·         perawatan luka kompleks

D.    Metode – metode Cara Perhitungan Ketenagakerjaan

Tingkat ketergantungan perhitungan tenaga perawat ada beberapa metode, antara lain yaitu

ü  Metode Douglas

ü  Metode Sistem Akuitas

ü  Metode Gillies

ü  Metode Swanburg

Penjelasan dari metode-metode cara perhitungan ketenagakerjaan adalah sebagai berikut :

1)      Metode Douglas

Douglas (1984, dalam Swansburg & Swansburg, 1999) menetapkan jumlah perawat yang dibutuhkan dalam suatu unit perawatan berdasarkan klasifikasi klien, dimana masingmasing kategori mempunyai nilai standar per shift nya, yaitu sebagai berikut :

Jumlah Pasien	Klasifikasi KLien
	Minimal			Parsial			Total
	Pagi	Sore	Malam	Pagi	Sore	Malam	Pagi	Sore	Malam
1	0,17	0,14	0,07	0,27	0,15	0,10	0,36	0,30	0,20
2	0,34	0,28	0,14	0,54	0,30	0,20	0,72	0,60	0,40
3	0,51	0,42	0,21	0,81	0,45	0,30	1,08	0,90	0,60
dst

Contoh kasus

Ruang rawat dengan 17 orang klien, dimana 3 orang dengan ketergantungan minimal, 8 orang dengan ketergantungan partial dan 6 orang dengan ketergantungan total.

Maka jumlah perawat yang dibutuhkan :

	Minimal	Parsial	Total	Jumlah
Pagi	0,17 x 3 = 0,51	0.27 x 8 = 2.16	0.36 x 6 = 2.16	4.83 (5) orang
Sore	0.14 x 3 = 0.42	0.15 x 8 = 1.2	0.3 x 6 = 1.8	3.42 (4) orang
Malam	0.07 x 3 = 0.21	0.10 x 8 = 0.8	0.2 x 6 = 1.2	2.21 (2) orang
Jumlah secara keseluruhan perawat perhari                                                         11 Orang

2)      Metode Sistem Akuitas

Kelas I : 2 jam/hari

Kelas II : 3 jam/hari

Kelas III : 4,5 jam/hari

Kelas IV : 6 jam/hari

Untuk tiga kali pergantian shift ¨ Pagi : Sore : Malam = 35% : 35 % : 30%

Contoh :

Rata rata jumlah klien

1. kelas I                = 3 orang x 2 jam/hari             = 6 jam

2. kelas II             = 8 orang x 3 jam/hari             = 24 jam

3. kelas III             = 4 orang x 4.5 jam/hari          = 18 jam

4. kelas IV             = 2 orang x 6 jam/hari             = 12 jam

Jumlah jam                                                            :  60 jam

-          pagi/sore = 60 jam x 35% = 2.625 orang (3 orang)

                                 8 jam

-          Malam = 60 jam x 30% = 2.25 orang (2 orang )

                              8 jam

jadi jumlah perawat dinas 1 hari = 3+3+2 = 8 orang.

3)      Metode Gillies

Gillies (1994) menjelaskan rumus kebutuhan tenaga keperawatan di suatu unit perawatan
adalah sebagai berikut :

Jumlah jam keperawatan                 rata rata              jumlah

yang dibutuhkan klien/hari  x   klien/hari       x   hari/tahun

Jumlah hari/tahun                -   hari libur       x   jmlh jam kerja

                                                 Masing2            tiap perawat

                                                 Perawat

jumlah keperawatan yang dibutuhkan /tahun

=          jumlah jam keperawatan yang di berikan perawat/tahun

=          jumlah perawat di satu unit

Prinsip perhitungan rumus Gillies :

Jumlah Jam keperawatan yang dibutuhkan klien perhari adalah :

1.      waktu keperawatan langsung (rata rata 4-5 jam/klien/hari) dengan spesifikasi pembagian adalah : keperawatan mandiri (self care) = ¼ x 4 = 1 jam , keperawatan partial (partial care ) = ¾ x 4 = 3 jam , keperawatan total (total care) = 1-1.5 x 4 = 4-6 jam dan keperawatan intensif (intensive care) = 2 x 4 jam = 8 jam.

2.      Waktu keperawatan tidak langsung

   · menurut RS Detroit (Gillies, 1994) = 38 menit/klien/hari

      · menurut Wolfe & Young ( Gillies, 1994) = 60 menit/klien/hari = 1 jam/klien/hari

3.      Waktu penyuluhan kesehatan lebih kurang 15 menit/hari/klien = 0,25 jam/hari/klien

4.      Rata rata klien per hari adalah jumlah klien yang dirawat di suatu unit berdasarkan rata - rata biaya atau menurut Bed Occupancy Rate (BOR) dengan rumus :

            Jumlah hari perawatan RS dalam waktu tertentu x 100 %

                        Jumlah tempat tidur x 365 hari

5.      Jumlah hari pertahun yaitu : 365 hari.

6.      Hari libur masing-masing perawat per tahun, yaitu : 73 hari ( hari        minggu/libur = 52 hari ( untuk hari sabtu tergantung kebijakan rumah sakit setempat, kalau ini merupakan hari libur maka harus diperhitungkan , begitu juga sebaliknya ), hari libur nasional = 13 hari, dan cuti tahunan = 8 hari).

7.      Jumlah jam kerja tiap perawat adalah 40 jam per minggu (kalau hari kerja efektif 6 hari maka 40/6 = 6.6 = 7 jam per hari, kalau hari kerja efektif 5 hari maka 40/5 = 8 jam per hari)

8.       Jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan disatu unit harus ditambah 20% (untuk antisipasi kekurangan /cadangan ).

9.       Perbandingan profesional berbanding dengan vocasional = 55% : 45 %

Contoh 

1.      Rata rata jam perawatan klien per hari = 5 jam/hari

2.      Rata rata = 17 klien / hari (3 orang dengan ketergantungan minimal, 8 orang dengan ketergantungan partial dan 6 orang dengan ketergantungan total)

3.      Jumlah jam kerja tiap perawat = 40 jam/minggu ( 6 hari/minggu ) jadi jumlah jam kerja perhari 40 jam dibagi 6 = 7 jam /hari

4.      Jumlah hari libur : 73 hari ( 52 +8 (cuti) + 13 (libur nasional)

Ø  Jumlah jam keperawatan langsung

- Ketergantungan minimal      = 3 orang x 1 jam = 3 jam

- Ketergantungan partial         = 8 orang x 3 jam = 24 jam

- Ketergantungan total            = 6 orang x 6 jam = 36 jam

                                    Jumlah jam                        = 63 jam

Ø  Jumlah keperawatan tidak langsung

            17 orang klien x 1 jam = 17 jam

Ø  Pendidikan Kesehatan = 17 orang klien x 0,25 = 4,25 jam

Sehingga Jumlah total jam keperawatan /klien/hari :

63 jam + 17 jam + 4,25 jam = 4,96 Jam/klien/hari

                        17 orang

Jadi,,

1.      Jumlah tenaga yang dibutuhkan :

4,96 x 17 x 365    =   30.776,8 = 15,06 orang ( 15 orang )

(365 – 73) x 7              2044

2.      Untuk cadangan 20% menjadi 15 x 20% = 3 orang

3.      Jadi jumlah tenaga yang dibutuhkan secara keseluruhan 15 + 3 = 18 orang /hari

Perbandingan profesional berbanding dengan vocasional = 55% : 45 % = 10 : 8 orang

4)      Metode Swansburg

Contoh:

Pada suatu unit dengan 24 tempat tidur dan 17 klien rata rata perhari .
Jumlah jam kontak langsung perawat – klien = 5 jam /klien/hari.

1)   total jam perawat /hari : 17 x 5 jam = 85 jam jumlah perawat yang dibutuhkan : 85 / 7 = 12,143 ( 12 orang) perawat/hari

2)   Total jam kerja /minggu = 40 jam jumlah shift perminggu = 12 x 7 (1 minggu) = 84 shift/minggu jumlah staf yang dibutuhkan perhari = 84/6 = 14 orang (jumlah staf sama bekerja setiap hari dengan 6 hari kerja perminggu dan 7 jam/shift)

Menurut Warstler dalam Swansburg dan Swansburg (1999), merekomendasikan untuk

pembagian proporsi dinas dalam satu hari ¨ pagi : siang : malam = 47 % : 36 % : 17 %

Sehingga jika jumlah total staf keperawatan /hari = 14 orang

ü  Pagi     : 47% x 14 = 6,58 = 7 orang

ü  Sore     : 36% x 14 = 5,04 = 5 orang

ü  Malam : 17% x 14 = 2,38 = 2 orang

DAFTAR PUSTAKA

 

DepKesRI (2003), Indonesia sehat 2010. Jakarta : Departemen Kesehatan R.I

Douglas, Laura Mae. (1992) The effective Nurse : Leader and Manager ., 4 Th. Ed,. Mosby - year book, Inc.

Gillies, D.A. (1994). Nursing management, a system approach. Third Edition. Philadelphia : WB Saunders.

Marquis, B.L. dan Huston, C.J. (1998). Management Decision Making for Nurses (3rd ed) Philadelphia: Lippincot – Raven Publisher

Marquis, B.L. dan Huston, C.J. (2000). Leaderships Roles and Management Functions in Nursing (3rd ed) Philadelphia: Lippincot – Raven Publisher

Swansburg, R.C. & Swansburg, R.J. (1999). Introductory management and leadership for nurses. Canada : Jones and Barlett Publishers